Empresas familiares

Mitsui Takafusa, empresário japonês, viveu entre 1684 e 1748, era neto do fundador do actual Grupo Mitsui e disse algo como:

“Nunca desperdice a atenção com o que nada tem a ver com o trabalho. Os Mercadores que imitam Samurais ou pensam que as religiões preservarão os seus corações, ao deixarem-se absorver pelas artes e diversões, acabarão por ver que só arruinarão as suas casas. Nunca esqueçam que o negócio da família é que não pode ser esquecido por um único momento.”

O crescimento da Mitsui poderá ter resultado da concentração da atenção das várias gerações daquela família no negócio propriamente dito mas a manutenção da empresa na esfera familiar desde o início do séc. XVII significa que a questão sucessiva da liderança está efectivamente resolvida. E se funcionou durante todos estes séculos, significa por certo que a solução foi boa e que poderá vingar por mais umas quantas centenas de anos.

Sim, a questão da sucessão é vital para a manutenção de uma empresa na esfera familiar do fundador e é frequente as más soluções provocarem a saída da empresa da esfera familiar ou, muito pior, a morte da empresa. Esta, a questão primordial; em tudo o mais as empresas familiares equivalem às demais, as não familiares.

Entende-se por empresa familiar toda aquela cujo capital é propriedade de uma família. Quanto a dimensão, ela vai desde a que pertence a uma única pessoa, o “patrão”, àquela que tem o capital maioritariamente distribuído por vários membros de um mesmo clã quer se tratar de uma micro-empresa (uma barbearia ou mercearia de bairro) ou de um conglomerado com estabelecimentos em vários continentes (o BES, a MITSUI e a FIAT, por exemplo, são Grupos familiares, pese embora terem partes dos respectivos Capitais dispersas em bolsa).

De acordo com estimativas de 1994, as empresas familiares tinham as seguintes relevâncias nos PIB’s dos respectivos países:

v Itália – 98%

v EUA – 96%

v Índia – 95%

v Suiça – 87%

v Espanha – 80%

v Inglaterra – 75%

v Portugal – 70%

O facto de a estimativa portuguesa ser menor que as dos outros países poderá dever-se a alguns factores essenciais:

Þ o sector empresarial público em 1994 ainda ter um peso significativo;

Þ as multinacionais instaladas em Portugal naquela época terem contribuído significativamente para o PIB nacional;

Þ as nossas empresas familiares mais comuns apresentarem fracos níveis de produtividade e, portanto, menor contributo para o PIB

Nos EUA existiam em 1997 pelo menos 2 milhões de empresas familiares com facturação anual superior a 1 milhão de dólares e 42% das 500 maiores empresas americanas eram familiares. As empresas familiares americanas foram naquele ano responsáveis pelo emprego de mais de 60% do efectivo laboral do país e por cerca de 50% da massa salarial disponibilizada.

Em 1993 na Europa identificaram-se 13 milhões de empresas familiares não agrícolas empregando 91,5 milhões de pessoas. A grande maioria eram PME’s mas as micro-empresas (até 10 trabalhadores) representavam 91% do total e quase 30% do emprego.

Para além da relevância económica, há que referir as empresas familiares como instrumentos de estabilidade social na medida em que frequentemente resultam de iniciativas de auto-emprego com evolução natural para a ocupação produtiva de famílias inteiras. Em complemento desta característica positiva (auto-emprego), as empresas familiares tendem também a possuir uma perspectiva de longo prazo pois são o “ganha-pão” de gerações sucessivas dentro de um mesmo clã e tendem a preservar os valores do fundador como características essenciais que particularizam a empresa num mundo cada vez mais anónimo.

Mas seria imprudente ignorar os perigos que a estrutura familiar das empresas encerra. As interferências dos familiares-proprietários na gestão exigindo uma formalização especial dos procedimentos, os recrutamentos alternativos de familiares ou estranhos especialmente competentes, a política de remunerações e as invejas intra e extra familiares, as sempiternas zangas familiares e respectivas consequências sobre os gestores, eis alguns temas que merecem especial cuidado neste tipo de empresas.

Contudo, as vantagens podem ultrapassar largamente os inconvenientes se se tomarem algumas medidas cautelares, nomeada e primordialmente a separação institucional da gestão estratégica da gestão corrente e se a substituição do fundador fôr cuidadosamente preparada.

Eis portanto que a vida das empresas familiares se divide em duas fases: - a fase do fundador; - a fase posterior ao fundador. É na impreparada passagem do testemunho a nível da liderança que a sobrevivência de grande número de empresas se joga.

Mas a experiência feita neste tipo de questões é já muito ampla e existem procedimentos estandardizados que permitem evitar ou facilitam a ultrapassagem das crises. Torna-se, contudo, essencial conhecer esses procedimentos e essa a razão pela qual já existem cursos onde se trabalham todos estes e muitos mais temas relevantes na esfera da gestão desde o Direito às Finanças passando pelo Marketing, pelos Recursos Humanos e pela Economia. Esses cursos são frequentemente de nível universitário mas ultimamente tem-se chegado à conclusão de que a muitos empresários interessa sobretudo a concentração temática de modo a que possam decidir estrategicamente. Assim, para além das Post-Graduações universitárias de amplo espectro, têm surgido cursos livres com cerca de 20 horas de duração ministrados em horário post-laboral ou de fim-de-semana alargado de modo a que os empresários não se ausentem das respectivas empresas por períodos inconvenientes.

Faz pois todo o sentido promover a divulgação das soluções de reconhecido mérito junto dos empreendedores, dos seus potenciais sucessores, dos familiares com assento nos órgãos decisórios bem como de todos aqueles que, não pertencendo à família proprietária, exerçam funções de gestão em empresas de tipo familiar.

Eis uma matéria quase virgem em Portugal à espera de concretização.

Lisboa, Maio de 2006

Henrique Salles da Fonseca

Publicado na revista "Indústria", da CIP, edição de Maio/Junho de 2006

Via o A Bem Da Nação.